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“Collaborative learning”: de quoi parle-t-on ?
Cette notion d’apprentissage collaboratif, ou entre pairs, fait l’objet de toutes les attentions de la part des décideurs. L’organisation apprenante est désormais un statut revendiqué par beaucoup de structures, avec pour référence des précurseurs emblématiques tels que Google.
Depuis 2018, plus d’1/3 des salariés français ont observé un changement dans leur entreprise et 58% jugent la collaboration en progrès. Et pour cause, cette révolution du transfert des connaissances en entreprise porte des valeurs fortes mais surtout des résultats probants.
Quels bénéfices peut-on en attendre concrètement ? Comment renforcer ces pratiques au sein de l’entreprise pour en profiter au mieux ? Décryptage des opportunités offertes par l’apprentissage entre pairs, au service de la performance.
L'apprentissage entre pairs comme vecteur d'engagement
La coformation au sein de l’entreprise permet à chaque personne disposant de compétences spécifiques de les partager, et d’apporter de nouveaux savoirs à ses collaborateurs. C’est l’occasion pour tous de capitaliser sur ce qui fait l’unicité du profil et du parcours de chacun.
Le contexte interne à l’entreprise favorise aussi une grande diversité des formats de transmission des savoirs : use cases, retours d’expérience, rétrospectives et autres post-mortem liés aux projets des équipes sont autant de trames sur lesquelles capitaliser pour le partage de connaissances. On pourra directement y favoriser l’adoption d’un langage et de réflexes communs à toute l’entreprise.
Ces temps d’échange en groupe, menés successivement par une variété de collaborateurs, représentent une puissante méthode d’apprentissage, immédiatement vectrice de cohésion d’équipe. En effet, et aujourd’hui plus que jamais, la collaboration et la manière dont elle s’articule impacte les salariés sur plusieurs points :
60% d’entre eux indiquent que la collaboration affecte leur motivation dans leurs missions
59% leur créativité et 53% la bonne gestion des projets
Les rencontres régulières, la transmission et l’entraide entre les personnes soudent l’équipe et apportent une vraie synergie dans la collaboration. La capacité de coopération des collaborateurs étant étendue, les performances de l’entreprise au global tendent davantage vers l’excellence.
Peer to peer learning et montée en compétences
Au-delà du fait de favoriser la collaboration et de sensibiliser la communauté aux bonnes pratiques devant se généraliser à l’échelle de l’entreprise, le collaborative learning permet aussi et surtout un élargissement du champ de compétences propre à chacun.
Tout collaborateur peut être éveillé, voire à terme maîtriser des savoirs ne relevant pas directement de la place qu’il occupe dans l’équipe. Savoirs qui pourtant participent à sa culture et lui confèrent une vision d’ensemble précieuse dans de nombreux contextes.
Ainsi, au fil des formations entre pairs, l’entreprise construit une intelligence collective qui consiste en un savoir global partagé et actionnable par tous. Cette culture de l’apprentissage en pleine progression au sein des entreprises est bénéfique à tous les niveaux. L’accès aux connaissances est simple, rapide, et survient dès qu’un besoin se fait ressentir : on peut alors faire preuve d’une grande réactivité pour apporter au collaborateur la compétence nécessaire à sa progression.
Transmission de savoir : se repérer dans les outils
La transmission de savoir n’est pas chose nouvelle. Seulement aujourd’hui, dans le cadre de l’organisation apprenante, ce transfert d’informations se cultive et surtout s’organise pour assurer la pérennité de la démarche.
De nombreux outils existent pour favoriser des contacts continus : messageries instantanées en interne (Slack), systèmes de visioconférence (Zoom, Teams…), outils de travail collaboratifs (GSuite, Figma, Klaxoon, Miro)… L’écosystème proposé est riche, mais peu de solutions sont spécifiquement axées autour de la ritualisation du partage de connaissances.
Parmi les écueils récurrents des outils proposés par le marché :
- Trop d'outils qui s'empilent qui finissent par perdre l'utilisateur.
- Des outils trop complets qui finissent par présenter un frein à l'adoption en raison de leur complexité.
- Des solutions assez "froides" dans lesquelles le lien entre personnes ne se fait pas.
Ne trouvant pas notre solution idéale sur le marché, nous avons décidé de la créer. Notre parti pris a été de miser sur la construction d'un outil qui crée la rencontre entre pairs. Calée sur les usages actuels et sur une ergonomie incitative, l'application d’instaurer et planifier de façon simple les rencontres entre collaborateurs, au sein d’un espace sécurisé propre à la structure, que la session s’organise en présentiel ou à distance. One to one, flash talk, retour d'expérience, tout autant de formats et de durées pouvant s'ajuster et se modeler aux besoins spécifiques des organisations.
La solution apporte bien plus qu’une fonction de planification car elle permet de proposer des sujets à partager, voire même dans le cas où la compétence que l’on recherche n’est pas proposée, d’exprimer un besoin en formation : à la vue de cette demande, un autre membre plus qualifié de l’équipe peut s’emparer du sujet et partager ses connaissances.
Les contenus et replays ainsi créés peuvent alors être partagés et stockés personnellement. Ceci est notamment particulièrement bienvenu dans le cas d'onboarding de nouvelles recrues ou encore d'accompagnement de montée en compétences. Chacun étant acteur et consommateur des contenus, l'engagement et l'adhésion à l'outil sont forts.
Renforcer ces pratiques au sein de l’entreprise : une implication nécessaire des décideurs.
La mise à disposition des équipes d’un outil collaboratif de partage des connaissances peut les inciter à mutualiser davantage leurs savoirs : cela crée un cadre qui rend clair le fait que cette culture de l’apprentissage, cette volonté de nourrir l’intelligence collective de l’entreprise, vient “du plus haut”. Ce qui rendra les collaborateurs d’autant plus enclins à jouer le jeu, à participer à l’effort collectif et à se former ; surtout parmi les plus jeunes.
Plus d’un tiers des 22-37 ans affirment qu’ils passeraient davantage de temps à se former si cela était positivement reconnu par leur(s) supérieur(s). Pour les actifs de moins de 22 ans, la proportion atteint 44%, ce qui correspond à un fort besoin d’approbation de la part du manager.
A l'inverse, le manque de flexibilité de l’organisation ou une culture d’entreprise laissant peu de place à ces pratiques représentent un véritable frein.
Dans 33% des cas, les équipes incriminent les managers comme étant à l’origine du manque de collaboration, et dans 32% des cas c’est l’organisation trop hiérarchique et verticale qui représente un frein au travail en équipe.
La méthodologie qui caractérise l’organisation apprenante doit donc être poussée par les décideurs : ces derniers ont tout intérêt à mettre en œuvre des moyens et outils qui encouragent le collaborative learning dans l’entreprise.
Sources :
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